Как развивается узкоспециализированная клиника

Чем отличается узкоспециализированная клиника от крупного медицинского учреждения? Кто-то ответит, что преимуществами, например более качественным и индивидуальным лечением конкретного заболевания. Другие считают это недостатком, ведь удобно прийти в широкопрофильный центр и за один день побывать на консультациях врачей нескольких специализаций.

Как добиться успеха в узкой нише? В чем заключаются особенности продвижения и развития узкоспециализированной клиники, с какими проблемами она сталкивается и как их разрешить?

Об этом всем автор проекта «МедКоннект» Алексей Кривошеин поговорил с Марией Красавиной — исполнительным директором офтальмологического центра «Зрение» и врачом-офтальмологом — специально для «Купрума».

«МедКоннект» вместе с «Купрумом» выпускает экспертные интервью о развитии медицинского бизнеса в современных реалиях, о работе с персоналом и клиентами.

— Мария, расскажите немного о себе. Как вы оказались в медицине?

— Еще в средней школе я понимала, что стану офтальмологом. После окончания медицинского института почти сразу я возглавила офтальмологическое отделение в крупном центре в Санкт-Петербурге — то есть развивалась не только как врач, но и как управленец в здравоохранении. 

Одновременно с этим мой супруг, офтальмохирург, решил открыть частную практику. Все начиналось с маленького кабинета в Петроградском районе, где мы подбирали средства для коррекции зрения пациентам с тяжелыми патологиями сетчатки глаз.

Часто узкоспециализированная клиника начинается с эксперта — так случилось и в нашем случае. Сначала это был кабинет, в котором пациенты приобретали средства коррекции зрения. Но довольно быстро мы из него «выросли» и за несколько лет сменили несколько помещений, каждое из которых было больше предыдущего. 

Развивался парк оборудования, расширялся штат. Вырос и медицинский продукт. Мы уже не только занимались лечением заболеваний сетчатки, но и оказывали более распространенные услуги — начали лечить катаракту, глаукому, открыли операционную.

— То есть вы начинали с очень узкой экспертизы, а затем стали увеличивать количество продуктов. Чем это было обусловлено?

— Пациентам требовалось дополнительное лечение других заболеваний. Пациентов было много, хотя мы не занимались маркетингом — к нам приходили по направлениям от других докторов, потому что основной эксперт и его команда были известны в профессиональном сообществе. 

А расширение продуктовой линейки было связано с тем, что той же целевой аудитории мы могли предлагать дополнительные услуги. И в какой-то момент это стало еще одной точкой входа, потому что изначально пациентов с запросом на лечение той же катаракты мы направляли в другие учреждения.

— Расскажите о своей клинике на ее нынешнем уровне развития.

— Сейчас офтальмологический центр один из самых крупных в Санкт-Петербурге. Помимо клиники, в центре есть оптический салон «Галерея оптики», музей исторических очков, обучающий центр для врачей, кафе и аптека для пациентов и сотрудников.

В клинике большой поток пациентов: каждый месяц около 5000 пациентов, из них 1000 — первичные клиенты. У нас работает около 130 сотрудников. Есть отдельное детское отделение со своей зоной. 

В салоне оптики занимаемся экспертным подбором различных средств коррекции — это и очки, и контактные линзы, и жесткие ночные линзы, и различные лупы. 

Обучающий центр работает более пяти лет. Обучаем врачей-офтальмологов работать на сложном диагностическом оборудовании и лечить пациентов с тяжелыми заболеваниями сетчатки.

— Какую стратегическую задачу выполняет центр обучения?

— Центр обучения не является источником прибыли, он закрывает несколько стратегических задач — поддержание уровня экспертности и мотивация докторов. 

— Наверняка и количество экспертов в клинике выросло?

— Да, это так. Но собрать такое количество экспертов было непросто. До недавнего времени у нас работали 10 врачей, но за последние два года их стало в три раза больше. Найти их, сохранить и поддерживать экспертность — это требует большого количества ресурсов от руководителя. Но я считаю, что именно на этом базируется успех и строится бизнес-модель для узкоспециализированной клиники.

— Как развивалась ваша управленческая команда?

— Сначала я несколько лет параллельно занималась и медицинской деятельностью, и управлением. Затем началось масштабирование клиники, нужно было выстраивать бизнес-процессы. 

Я прошла курс для начинающего управленца в медицине — полгода изучала финансовое управление, управление персоналом, маркетинговые стратегии. После этого приняла решение, что буду развиваться именно в сторону управленца.

Потом мы начали собирать управленческую команду: у нас появились маркетолог, директор по оптике, директор по персоналу и так далее. Все делалось постепенно, по мере роста. Например, в какой-то момент я сама справлялась с финансовым учетом, а спустя время поняла, что эти процессы нужно автоматизировать, — и тогда у нас появился технический директор, который берет на себя функцию разработки.

— Какие ключевые факторы для развития клиники вы можете выделить?

— Для узкоспециализированной клиники медицинский продукт должен быть уникальным. В нашем случае — лечение заболеваний сетчатки. 

Мы строили медицинский продукт так, чтобы пациентам, которые проходили лечение, было удобно. А на этапе масштабирования стали думать, идти ли в сторону другой целевой аудитории. 

Это был очень сложный выбор. Понимали, что столкнемся со сложностями, но очень хотелось найти продукт, который даст еще один импульс в развитии клиники. И мы пошли в сторону нашего страха — лазерной коррекции зрения. Из всех технологий мы решили выбрать самую уникальную и современную — ReLEx Smile.

Например, ценность лазерной коррекции зрения по методике ReLEx Smile — в максимальном комфорте. Если после операций по другим технологиям пациенты имеют определенный период ограничений, сталкиваются с проблемой слезотечения, то после операции по ReLEx Smile пациенты могут выйти на работу уже на следующий день. Именно эту ценность мы хотели предлагать нашим молодым и активным пациентам, которые мечтают на всю жизнь избавиться от очков.

— С точки зрения ресурсов для запуска этого медицинского продукта как вы рассчитывали этот проект?

— Мы очень серьезно подошли к этому вопросу. Примерно в течение года вели переговоры, выбирали оборудование. Инвестиции были очень крупными, но нам удалось договориться с компанией и приобрести оборудование в лизинг. 

Я написала бизнес-план по внедрению услуги по лазерной коррекции зрения, что оказалось очень вовремя и актуально. Рассчитано было все, вплоть до точки окупаемости, это нас устраивало, так что мы рискнули и пошли в этом направлении. За два года этот план был перевыполнен.

— А были ли у вас какие-то ошибки или действия, которые не привели к желаемому результату?

— Конечно, без ошибок, наверное, не проходит ни один успешный путь. На этапе стройки и ремонта были сложности с помещением. Настоящим ударом стала пандемия в феврале 2020 года: остались с очень крупными платежами за аренду нового здания и двух филиалов. А еще был подписанный договор на ремонт. 

В 2022 году столкнулись со сложностями в плане закупки и доставки расходных материалов для коррекции зрения — были риски задержек с поставками материалов. Но и здесь смогли выйти из ситуации, проблем с выполнением операций практически не было.

— Как вы справляетесь с ситуацией, когда одно из направлений оказывается не слишком рентабельным?

— Очень важно все просчитывать и проявлять гибкость. Тестируется много гипотез, и, конечно, среди них есть те, которые срабатывают хуже. Я считаю, что надо просто оценивать и, если это необходимо, закрывать не очень рентабельные направления. В условиях дефицита производственных площадей мы так иногда поступали. 

Если какое-то направление занимает определенную площадь, но приносит мало прибыли или вообще работает в убыток, то нужно либо развивать его для увеличения доходности, либо просто не бояться закрыть его и искать что-то другое.

— Какие показатели для вас являются ключевыми в оценке эффективности работы и рентабельности?

— Следим за общей выручкой и за выручкой по направлениям. Все планы и бюджетирование идут от количества пациентов, которые приходят в клинику по различным направлениям. Существует много метрик, и в рамках врачебной деятельности отслеживаем такие показатели: 

— Когда вы запускаете новые направления, как удается не терять фокус в существующих?

— Когда запускаем новое направление, то стараемся выделять лидеров, экспертность которых продвигаем в профессиональном сообществе и используем для пациентов. Но также делаем акцент на бренде клиники, который за 10 лет смогли хорошо развить. Поток пациентов уже строится не на эксперте и лидере направления, а на клинике в целом.

Внедряя новые направления, мы стараемся тестировать разные креативные идеи. Но никогда не приостанавливаем маркетинговую активность по нашим основным направлениям: лечение катаракты, лазерная коррекция зрения и лечение заболеваний сетчатки.

— Расскажите чуть подробнее про партнерскую программу.

— Когда мой супруг преподавал на кафедре Первого медицинского института, то участвовал в обучении докторов первичного звена. Поэтому многие в городе знали его как эксперта, доверяли ему и направляли к нему пациентов. Тогда поток пациентов строился самостоятельно.

Когда бренд клиники стал довольно известным, мы стали сотрудничать с клиниками других специальностей. Это и узкоспециализированные клиники, и многопрофильные центры, которым интересно направлять пациентов на определенную диагностику или высокотехнологичную операцию, поскольку у них такие услуги не предоставляют. 

При этом существуют различные варианты сотрудничества. Например, мы заключили договор с клиникой, в которой пациентам предлагают комплексное ведение беременности и наблюдение детей первого, второго и третьего года жизни. В рамках этих комплексных программ требуется консультация офтальмолога, и они направляют пациентов в нашу клинику. 

— Сколько сейчас у вас действующих партнеров?

— На уровне договоров сотрудничаем примерно с 20 клиниками. Еще больше тех, с которыми есть негласные договоренности.

— Как вы находите партнеров, с которыми можно сотрудничать? И за счет чего продаете доверие к себе?

— Если говорить про взаимодействие именно с клиниками, то находить партнеров помогают сообщества и разные встречи управленцев клиник, где мы обсуждаем общие проблемы. И ваш проект «МедКоннект» тоже способствует такому поиску. Обычно приглашаем управленцев клиник к нам, регулярно проводим экскурсии, делимся опытом. 

В рамках экскурсии люди видят клинику и понимают, что им было бы интересно направлять к нам пациентов. Когда рассказываем про наши стандарты, принципы, ценности, когда видим схожие подходы к работе, тогда и появляется идея о сотрудничестве.

— В конце интервью хочется поговорить о будущем. Над чем сейчас вы работаете? На чем фокусируетесь?

— На дальнейшем развитии. В начале этого года мы открыли мини-отель для иногородних пациентов и для докторов, которые приезжают на обучение издалека. В будущем мы планируем довести до совершенства все дополнительные направления. И кафе, и аптека уже приносят прибыль, пусть и небольшую, поэтому будем их развивать.

Существуют такие узкие ниши, как, например, офтальмоонкология и пересадка роговицы. Таких пациентов немного, но им сложно найти место, где можно быстро получить качественную помощь с хорошим сервисом. Именно такие сложные медицинские направления мы взяли в качестве вектора для развития.

Продолжим развивать наш учебный центр, потому что видим в этом большую перспективу. Нам нравится идея делиться опытом и заниматься просвещением. Также есть ряд социальных проектов, которые с самого основания клиники были очень важны.