Привлечение новых специалистов — это развитие клиники

От чего зависит успех клиники? На этот вопрос многие могут ответить по-разному, но с одним все будут согласны: успех клиники как минимум на 50% зависит от врачей, которые в ней работают.

Часто пациенты приходят не просто в клинику за определенной медицинской услугой, а к конкретному врачу. От высококлассного специалиста может зависеть приток новых пациентов, поэтому клиники заинтересованы в квалифицированных сотрудниках. Но как найти такого специалиста? Как потом его удержать и мотивировать на работу?

Обо всем этом автор проекта «МедКоннект» Алексей Кривошеин поговорил с Александром Натрошвили — кандидатом медицинских наук и хирургом высшей категории с опытом работы более 20 лет — специально для «Купрума».

Теперь «МедКоннект» вместе с «Купрумом» будет выпускать экспертные интервью о развитии медицинского бизнеса в современных реалиях, о работе с персоналом и клиентами.

— Александр, у вас большой опыт в хирургии: вы являетесь главным хирургом и медицинским директором GMS Hospital, работали в EMC, заведовали отделением клинической больницы имени Сеченова. К тому же вы из семьи врачей и, наверное, никакую другую специальность выбрать и не могли. Расскажите, какие качества, какие принципы, какой подход позволили вам пройти такой карьерный путь и не свернуть с него?

— Я действительно из семьи врачей. Более того, мой отец и старший брат тоже хирурги. Когда ты с детства слышишь разговоры про пациентов, ночные вызовы и экстренные ситуации, воспринимаешь медицину как романтику и думаешь: вот она, настоящая жизнь. 

Со временем, конечно, это очарование проходит, ты воспринимаешь работу более трезво (хотя я и уверен, что в профессии врача есть место романтике). Но главная мотивация для хирурга — это осознание того, что ты помогаешь людям. Именно эта мысль побуждает работать, вставать в два часа ночи и ехать в клинику, ведь там нужна твоя помощь.

— Сейчас вы совмещаете медицинскую и управленческую должность. Как это получается? Чем вы занимаетесь как медицинский директор? 

— Медицинский директор — это человек, который отвечает за все медицинские вопросы в клинике, за то, чтобы службы работали как часы. Я пытаюсь совмещать медицинскую и управленческую работу, но это не всегда удается, потому что в сутках, к сожалению, всего 24 часа. Иногда бывает довольно сложно, но я стараюсь, благо мои задачи как хирурга и как медицинского директора взаимосвязаны.

— Занимается ли медицинский директор привлечением врачей в клинику?

— Конечно, поскольку привлечение новых специалистов — это развитие клиники и направлений работы. GMS Hospital — многопрофильная круглосуточная клиника с широким спектром хирургических услуг. За последний год мы открыли три новых хирургических направления, для чего привлекли ведущих российских экспертов в этих сферах.

— Как и в любом бизнесе, в медицине эксперт или просто хороший специалист — это своего рода фундамент, на котором развивается направление. В вашем представлении этот человек — он управленец, врач или что-то среднее?

— Управленец и врач — это позиции, сложно совместимые с разными компетенциями. Поэтому руководитель направления по какой-либо медицинской специализации — на 90% врач и на 10% управленец. Но важнее, чтобы человек обладал проактивной позицией. 

Такой специалист не ждет милостей сверху, он привык всего добиваться сам. Я не могу взять на работу человека, который не справится с ней с медицинской точки зрения, поэтому можно сказать, что у меня нет права на ошибку.

— А кто такой хороший врач в вашем понимании? Кто лучше: врач-профессионал, который работает с потоком пациентов, или клиентоориентированный врач, который тратит больше времени на взаимодействие с пациентом? 

— Хороший врач — это синтез. Если исходить из того, что проактивных людей примерно 20%, то докторов, которые добились определенных успехов в своей специальности, от этих 20% — примерно одна пятая часть. То есть можно говорить, что хорошие врачи действительно редкость. 

Да и в целом сейчас найти доктора для частной клиники стало намного сложнее. Нельзя забывать про конкуренцию: за хорошего доктора идет борьба между клиниками. Доктора — это основные генераторы прибыли для клиник, та основа, на которой все строится. И клиники, которые это понимают, в итоге выигрывают.

— Вы работали и продолжаете работать в клиниках, которые занимают лидирующие позиции на рынке. При этом участвуете в подборе хороших врачей. Какие каналы поиска специалистов в медицинской сфере существуют? Откуда в клинику приходит тот самый лучший врач?

— В медицине все не так, как в других видах бизнеса. Например, искать докторов-профессионалов на HeadHunter и подобных ресурсах бесполезно: их там нет. Чаще всего у лидеров направлений и так все хорошо, поэтому они другую работу не ищут. 

Но они просто не знают, что работа может быть еще лучше. И, пожалуй, именно на этом стоит делать акцент. Что касается поиска, то лучше всего использовать свои знакомства и связи. И я очень надеюсь, что в скором времени у нас появятся сервисы для подбора персонала именно в медицинской сфере.

— А через какие каналы вы нашли новых специалистов в последнее время?

— Через личные контакты и нетворкинг. Один из докторов когда-то проходил у нас ординатуру, а сейчас стал большим специалистом по эндокринной хирургии. С другим мы знакомы благодаря участию в конгрессах, конференциях и медицинских форумах.

Еще один канал для поиска специалистов — это соцсети. Я говорю не про блогеров, потому что не всегда человек, который хорошо ведет соцсети и проводит прямые эфиры, обладает нужными профессиональными качествами. Я имею в виду ресурсы вроде группы «Найди своего доктора» в социальных сетях. В них можно увидеть человека, оценить его манеру общения с пациентами, опыт, знания. И благодаря этому в таких группах можно подобрать специалистов для развития новых направлений.

— В медицинской сфере принято хантить экспертов? А из городских больниц?

— Схантить специалиста из городской больницы на постоянное место работы можно. Потому что, несмотря на серьезный рост зарплат в государственных медучреждениях, там до сих пор есть вещи, которые докторам не нравятся. Например, на них лежит огромный объем бумажной работы. Понятно, что вести медицинскую документацию нужно. Но эту работу можно облегчить с помощью специальных систем.

Также рабочее время доктора в городских больницах занимают бесконечные совещания, обходы по три раза в день. Еще в бюджетных медучреждениях нет общения врача с пациентом с точки зрения партнерства. Пациент уверен, что он платит налоги, поэтому ему все должны — и общается с доктором именно с такой точки зрения. А в частных клиниках парадигму партнерства можно и нужно развивать.

У врача в частной клинике есть защита. Некоторые клиники обеспечивают своим специалистам страхование врачебной ответственности. Не секрет, что если пациент городской больницы написал жалобу в департамент здравоохранения, то доктор будет наказан вне зависимости от того, прав он или виноват. А в частной клинике мы от этого отходим.

— Как для доктора в частной клинике проектируется процесс работы, чтобы и от канцелярщины он был освобожден, и на качестве работы это не отражалось? Наверное, три обхода в день в государственных больницах не просто так придумали? Кто занимается всеми бумагами в частной клинике? Или этих отчетов просто нет?

— Отчеты есть, но намного меньше. В системе ОМС нужно заполнять множество разных форм, мы же от этого избавлены. Что касается обходов, то они, конечно, нужны. В нашей клинике главный хирург каждое утро делает обходы. Есть и вечерний обход, но я не заставляю докторов на них ходить. Я прихожу на вечерний обход, убеждаюсь, что у пациентов нет никаких проблем и осложнений. 

— Как привлечь хорошего врача, если ты конкурируешь за него с другой частной клиникой?

— Что нужно профессионалу? Ему нужен комфорт в работе. Ему нужно современное оборудование, от которого во многом зависит и успех операции, и количество осложнений, и усталость доктора во время операции.

Что еще важно, так это атмосфера, и над этим нужно работать каждый день. Создают эту атмосферу все, кто работает в клинике, но руководитель должен думать, как ее улучшать. Клиника должна работать как единая команда — от главного врача до технических служб.

— На каком месте у докторов стоит финансовый вопрос? Можно ли просто «перекупить» хорошего специалиста?

— Все мы приходим на работу, чтобы работать и зарабатывать. Есть общепринятая практика, когда с каждым доктором договариваются на определенный процент от прибыли в зависимости от того, какой поток клиентов специалист способен сгенерировать. Если доктор привлекает пациентов, ему надо за это платить, ведь в итоге клинике это выгодно.

— Если к вам придет врач с «короной на голове», который обещает клиентов привести, гордится своими рекомендациями, но при этом выставляет свои условия, какое решение вы примете относительно такого кандидата?

— Если он действительно профессионал, если за ним придет поток пациентов, то рассмотреть такую кандидатуру точно можно. Другой вопрос, что корона короне рознь. Если это будет человек, который приведет большое количество пациентов, но при этом сделает атмосферу в клинике токсичной, то, скорее всего, с таким специалистом мы работать не будем.

— Если нужно укомплектовать штат, но сейчас нет на примете достойных кандидатов, можете ли вы взять не совсем подходящего для себя врача в команду?

— Я стараюсь такой ситуации не допускать. Крайне сложно за две недели закрыть направление, поэтому резерв должен быть. Хотя иногда бывают ситуации, когда новый специалист нужен срочно. 

В целом мы можем взять на временную работу человека, который нас не устраивает по каким-то причинам, а потом подтянуть его навыки. На мой взгляд, развитие доктора — это одна из задач, которая стоит перед руководством клиники. Главное, чтобы и сам доктор хотел развиваться.

— Многие владельцы/управленцы придерживаются такой стратегии, что лучше развивать бренд клиники, а не бренд врачей. Они боятся, что врач уйдет и все инвестиции в его личный бренд пропадут. А как вы работаете с брендами врачей?

— Я согласен, что руководители боятся развивать личный бренд доктора. И боятся правильно. Если доктор раскручивает личный бренд сам, он не зависит от клиники. Как можно решить эту проблему? Я придерживаюсь позиции, что в клинике нужно развивать бренды докторов. Не надо бояться, что они уйдут. От партнерства выигрывают обе стороны. 

Если завтра доктору предложат перейти в другую клинику, он спросит, что там с маркетингом. Ведь он прекрасно понимает, что известен не только благодаря своим профессиональным качествам, но и за счет того, что затраты на его бренд оплачивает клиника. 

— Как можно обосновать перед руководством необходимость затрат на развитие личного бренда докторов?

— Должен быть определенный симбиоз. Для врачей очень важно, когда клиника их раскручивает. Это своего рода нематериальная мотивация. Мы подробно обсудили зарплату. Но есть и нематериальная мотивация, которая работает не хуже материальной. И здесь, на мой взгляд, частный медицинский бизнес, мягко говоря, отстает от любых других сфер деятельности.

— А как в профессиональном сообществе развивать HR-бренд клиники, чтобы врачи обращали на это внимание и понимали, какие у вас условия?

— Да, сейчас HR-бренд клиники приобретает все большую важность и актуальность. Как этого добиться? Участвовать в конференциях, отправлять на них своих докторов, чтобы они выступали под брендом клиники и демонстрировали другим специалистам, как вы работаете. И сарафанное радио никто не отменял. Мы сами всегда так проверяем кандидата перед приемом на работу: звоним в клиники, где он работал раньше.

— Как быть, если в одной частной клинике конкурируют доктора одного профиля?

— Такая конкуренция — это хорошо. Пусть соперничают и развиваются, ведь конкуренция — двигатель прогресса. Но важно, чтобы в клинике была выстроена система работы, чтобы все это было прозрачно и честно. Это уже задача руководителя.